MASTERQSM

Les "digital natives" vont-ils transformer votre entreprise ?

"Tout part du contexte dans lequel ils ont grandi. Nés de parents souvent surinvestis dans leur travail, les Digital Natives sont individualistes et débrouillards et n'ont pas l'intention de perdre leur vie à la gagner. Pragmatiques, seuls l'action et le résultat comptent et ils rejettent tout ce qu'ils jugent déconnectés de la réalité. Ils n'ont quasiment pas connu le monde d'avant Internet, ce qui constitue un outil à apprivoiser et une activité en tant que telle pour leurs ainés fait partie de leur vie, est un prolongement naturel de leur identité. La vie "réelle" et la vie "en ligne" se confondent donc pour une génération hyper connectée qui a tiré de cette expérience une prédilection pour le fonctionnement en réseaux, les échanges permanents, l'immédiateté du résultat. La Génération Y n'est pas sur Internet elle en fait partie ... suite "

Extrait d'une chronique très intéressante sur Neteco.com.

Transformer l'innovation en valeur ajoutée

Orange France se dote d'un Technocentre à la mode "google plex" Résultat: un bâtiment ultra-moderne et convivial de 6 étages, un millier de personnes y travaillant et 90 %  des innovations commercialisées par Orange !(en savoir plus et lire l'article sur Le Journal du Net)

Capter les signaux faibles ... et transformer.

Dans un contexte de concurrence mondialisée, comment l'entreprise peut-elle continuer à mener une politique de croissance ? La solution ne passe-t-elle pas par un changement d'activité ? Théorie de l'innovation par la rupture, le breakthrough management apporte des solutions pour envisager l'avenir à long terme. Il consiste à être attentif aux signaux du changement pour mieux anticiper les évolutions des marchés. Pour cela, il est nécessaire d'accomplir une véritable révolution mentale, en commençant par quelques règles simples : désapprendre les leçons de l'expérience, sortir des cadres classiques, prendre en considération la dimension sociale de l'entreprise.

Grâce à Martine MOREL, ingénieur EPF et titulaire du DEA de gestion de l'École des Mines de Paris, ce livre est désormais traduit en français. Par ailleurs, elle dirige depuis 1996 son cabinet conseil, spécialisé dans l'accompagnement du changement. www.martinemorel.com

Teradyne aux États-Unis, Maeda et Seiko au Japon, SOL en Finlande ou Favi en France ont mis en œuvre le breakthrough management et enregistrent des bénéfices record. À partir de ces exemples, l'auteur expose les principes permettant de conduire des innovations radicales dans les organisations mais aussi dans les produits et les services.

Une société américaine spécialisée dans le Breakthrough Management www.bmgi.com

Le Knowledge Management, ou mémoire collective de l'entreprise

Source et article en entier: UsineNouvelle.com

Apparue progressivement depuis la fin des années 80, la gestion de la connaissance (knowledge management ou KM en anglais) se développe dans les entreprises sous l'impulsion de la mondialisation et du « papy-boom ». Cet ensemble de méthodes et de techniques se veut une parade au caractère volatile de l'information et des savoirs détenus dans une entreprise. « Le KM permet de réduire à la fois les coûts (dus à la répétition des mêmes erreurs et au temps de recherche d'informations par les employés) et les risques de perte du capital intellectuel (dépendance aux fournisseurs clés et à des experts) », explique Rob van der Spek, en charge du KM chez le groupe de conseil norvégien DNV. Il met par exemple l'accent sur la dépendance aux « gourous » dans une organisation, c'est-à-dire une ou deux personnes qui détiennent toute la connaissance sur un point clé de l'activité. « Avant que ces experts ne quittent l'entreprise ou prennent leur retraite, la question de la succession et de la transmission des savoirs doit être réglée », suggère Rob van der Spek.

Capital structurel

Mais le KM ne se limite pas au seul capital humain, il couvre également la structuration des informations, à l'image des portails Intranet. Pour atteindre leurs objectifs en la matière, les entreprises peuvent employer des outils de mise en œuvre tels que les wikis ou les systèmes de gestions de contenus (CMS en anglais). « Un bon exemple est donné par le portail wiki de gestion du trafic aérien Skybrary (www.skybrary.aero) », note Rob van der Spek. La question du choix technologique n'est cependant pas prioritaire dans un projet de KM. « Si vous voulez faire travailler des organisations ensemble, il ne suffit pas de sélectionner un standard ou un outil, quel qu'il soit (ISO, CMM ou CMMI par exemple), analyse Jacques Leroudier, en charge de la qualité de la recherche et du développement chez Thomson. En fait, il convient de déterminer la manière d'utiliser ce standard (du moins jusqu'à un certain niveau) ou cet outil, c'est-à-dire d'en partager les modes d'emploi (la "connaissance"). C'est ce que l'on appelle "knowledge management" en anglais. » Selon l'activité de l'entreprise, le KM sera très différent : la finance (ventes et opérations) ne revêt pas les mêmes besoins que l'industrie (ingénierie, chaîne logistique, déploiement et livraison). « Il n'existe pas de standard universel », prévient Rob van der Spek. Outre la complexité de la chaîne de production par rapport à la finance, une certaine sensibilité est de mise dans l'industrie au sujet des secrets de fabrication et des questions de propriété intellectuelle : le partage des connaissances doit donc tenir compte de cette contrainte. D'ailleurs le KM ne s'avère réellement intéressant que pour des organisations d'une taille supérieure à 50 personnes. « Les PME ont plus de facilité à partager les connaissances »,  souligne Rob van der Spek.

Un Benchmark sur l'Open Innovation

Le Centre Européen pour l'Open Innovation, en partenariat avec Atos Consulting (Prof. Dr Ard-Pieter de Man), met actuellement en place une étude afin d'établir un Benchmark sur l'Open Innovation dans les entreprises. Cette étude couvre deux objectifs. Premièrement, un questionnaire est utilisé pour savoir dans quelle mesure les entreprises participantes mettent en place le concept de l'Open Innovation. Le deuxième objectif de cette recherche est d'établir un lien entre l'utilisation de l'open innovation et le succès de l'innovation de l'organisation. Par le biais du questionnaire, des données quantitatives seront recueillies pour évaluer les différentes sociétés qui auront participé à l'étude.

Ce questionnaire permettra aux entreprises participantes de déterminer leur position de leur Open Innovation par rapport à d'autres sociétés. Il aidera également à déterminer quelles actions les entreprises peuvent prendre pour accroître leur capacité à innover grâce à l'Open Innnavtion.

Les entreprises qui participent à l'étude recevront un rapport général (Benchmark) qui contiendra tous les résultats de la recherche ainis qu'un rapport contenant les résultats propres à l'entreprise. Elles pourront également demander aux chercheurs de clarifier les résultats de la recherche et les conclusions.

Si vous êtes intéressés, n'hésitez par à remplir le questionnaire (en anglais) en cliquant ici.