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Apparue progressivement depuis la fin des années 80, la gestion de la connaissance (knowledge management ou KM en anglais) se développe dans les entreprises sous l'impulsion de la mondialisation et du « papy-boom ». Cet ensemble de méthodes et de techniques se veut une parade au caractère volatile de l'information et des savoirs détenus dans une entreprise. « Le KM permet de réduire à la fois les coûts (dus à la répétition des mêmes erreurs et au temps de recherche d'informations par les employés) et les risques de perte du capital intellectuel (dépendance aux fournisseurs clés et à des experts) », explique Rob van der Spek, en charge du KM chez le groupe de conseil norvégien DNV. Il met par exemple l'accent sur la dépendance aux « gourous » dans une organisation, c'est-à-dire une ou deux personnes qui détiennent toute la connaissance sur un point clé de l'activité. « Avant que ces experts ne quittent l'entreprise ou prennent leur retraite, la question de la succession et de la transmission des savoirs doit être réglée », suggère Rob van der Spek.
Capital structurel
Mais le KM ne se limite pas au seul capital humain, il couvre également la structuration des informations, à l'image des portails Intranet. Pour atteindre leurs objectifs en la matière, les entreprises peuvent employer des outils de mise en œuvre tels que les wikis ou les systèmes de gestions de contenus (CMS en anglais). « Un bon exemple est donné par le portail wiki de gestion du trafic aérien Skybrary (www.skybrary.aero) », note Rob van der Spek. La question du choix technologique n'est cependant pas prioritaire dans un projet de KM. « Si vous voulez faire travailler des organisations ensemble, il ne suffit pas de sélectionner un standard ou un outil, quel qu'il soit (ISO, CMM ou CMMI par exemple), analyse Jacques Leroudier, en charge de la qualité de la recherche et du développement chez Thomson. En fait, il convient de déterminer la manière d'utiliser ce standard (du moins jusqu'à un certain niveau) ou cet outil, c'est-à-dire d'en partager les modes d'emploi (la "connaissance"). C'est ce que l'on appelle "knowledge management" en anglais. » Selon l'activité de l'entreprise, le KM sera très différent : la finance (ventes et opérations) ne revêt pas les mêmes besoins que l'industrie (ingénierie, chaîne logistique, déploiement et livraison). « Il n'existe pas de standard universel », prévient Rob van der Spek. Outre la complexité de la chaîne de production par rapport à la finance, une certaine sensibilité est de mise dans l'industrie au sujet des secrets de fabrication et des questions de propriété intellectuelle : le partage des connaissances doit donc tenir compte de cette contrainte. D'ailleurs le KM ne s'avère réellement intéressant que pour des organisations d'une taille supérieure à 50 personnes. « Les PME ont plus de facilité à partager les connaissances », souligne Rob van der Spek.
